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房地產案例——萬科集團
發布時間：2016-12-23
王石、萬科，四個簡單的字，組合成為了中國房地產界最不簡單的商業傳奇。“萬科制造”，也因此而堪稱中國房地產市場首屈一指的品牌標簽。提起“萬科”二字，對于很多購房者來說，這代表著優越品質的生活方式，代表著完美的生活夢想；“住在萬科”也因為追求完美的人文精神，成為實現理想生活的代表。萬科作為中國最專業化的地產商之一，始終領跑行業。
萬科的管理層一致認為，隨著競爭程度的加劇，毛利率會隨著行業的成熟而趨于理性回歸，但是優秀企業的資本回報水平不會隨之下降。因此，在加強財務方面的管理方面，萬科也同樣采取了“產品復制”的方式。通過對內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態成本控制等方面的廣泛研究，最終形成一條行為標準并在整個集團內部進行推廣。以2005年采購成本為例，在整個集團異地同時開發40多個項目的情況下，對前5名供應商的全部采購金額僅占21.7％。而作為支撐整個萬科宏偉戰略的一部分，以金蝶EAS為核心平臺的“IT整合計劃”成為了有力的助推器。
企業概況
萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的房地產開發企業。2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產148.8億元。
萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為房地產行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。
萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅開發企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續四年入選“中國最受尊敬企業”，連續三年獲得“中國最佳企業公民”稱號。
萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司（代碼0002），2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市后持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業”；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。
萬科現有員工13000余人。自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的“中國卓越雇主”稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境“非常滿意”的比例在蓋洛普全球數據庫中位于第87百分位。
管控模式與IT戰略
以理念奠基、視道德倫理重于商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業！
組織架構
目前萬科集團由集團總部、深圳區域、上海區域、北京區域、成都公司、武漢公司等區域中心以及遍布全國的房地產公司、物業公司組成。
運營和管控模式分析
已成為中國房地產領域第一品牌的萬科一直以卓越的管理而著稱，在復雜多變的市場環境中，多年來萬科一直保持著可持續的贏利增長，但要實現2014年銷售收入1000億的宏偉目標，對萬科也是一個巨大的挑戰：要解決規?；?、專業化、跨區域、資本市場化等重大課題。在這些課題中，多項目的現金流管理、經營指標的預測與監控、客戶關系管理、項目成本及進度控制等方面的管理水平都需要提升。
進入二十一世紀以來，萬科確立了以珠江三角洲、長江三角洲、渤海灣區域三大城市經濟圈以及其他重點城市為中心的發展策略，經過跨區域的高速發展，目前業務已經擴張到了20多個大中城市。如此大的管理幅度，使得總公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色。 因此，企業也必然從母公司－項目公司/項目部的架構向總部－區域公司的集團模式轉型。在這個模式轉變的過程中，并不是什么都不管、什么都不做。萬科而是根據子公司的成熟程度在慢慢下放自己的權利，在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。萬科集團隨著規模的擴張，集團領導者管理半徑與管理縱深擴大，做出準確決策的難度大大增加。從集團到區域公司、到項目公司、到各部門的逐級監控管理問題，跨區域發展帶來的溝通問題，不同區域、不同市場環境的兼顧適應與風險控制問題，多項目運作帶來資金融通與運作風險問題，專業分工細化帶來的資源整合及協調問題，品牌理念與企業文化貫徹的問題，都是企業領導者面臨的挑戰。
面臨上述挑戰，萬科集團需要在戰略、流程、資源三個層面進行很好的配合。在戰略目標的指導下，建立合理高效的組織架構，完善整個集團的各項管理流程，創建并固化一套標準、科學的管理體系，充分利用土地、人才、資金等內外部資源。上述管理體系的建設，離不開信息系統，信息化建設是萬科實現企業戰略目標的重要支撐?？梢哉f，如果沒有一套完善的信息系統，萬科集團很難實現1000億的銷售目標。
信息系統對企業管理決策的重要支撐作用已經被萬科十多年的信息化建設歷史所印證。在新的管理形式下，集團領導者的管理半徑與管理縱深也隨之擴大，做出準確決策的難度也相應增加。高質量的整合內部資源、高效率的推動戰略執行、高可控的防范運營風險成為萬科最迫切的管理訴求。因此對企業整體運作流程進行系統化的管理與控制，特別是為企業最高領導者提供經營決策支持方面的信息，也成為新形勢下萬科對于信息系統的更高的訴求。
萬科集團的核心價值流包括如下要素：
1.在項目的生命周期中，根據從始至終所經歷的業務階段，可將其分為六個部分：土地獲取、項目前期規劃工作、設計、工程、銷售及售后服務。
2.與項目開發過程有緊密聯系又貫穿始終中的核心業務是：成本管理和客戶關系管理。
3.對業務流程進行管理和支持的有：檔案管理、人力資源、經營計劃、項目管理、采購管理、行政辦公、文檔資料管理等職能。
4.財務管理貫穿項目生命周期，包括核算、預算、資金、報告等職能。
既然萬科是通過上述核心價值流支撐其戰略的，那么圍繞該核心價值流的管理行為具備哪些特征呢？這些管理特征是制定萬科集團IT規劃時必須要考慮的重要因素。
首先，萬科集團是資金密集型運作的企業，資金的籌集、計劃、使用監控、內部調配的水平決定了萬科的發展速度。
其次，萬科具有項目型運作的特點。企業圍繞著一個個項目進行運作管理，這包括土地獲取、規劃設計、施工、銷售、物業管理等“供產銷一條龍”的流程。
再者，萬科集團組織架構按集團——區域公司——城市——項目等多級進行設置，各級管理職能、權限均不相同。萬科集團采用公司制的管理體系，以區域公司為運作主體，區域公司有齊全的職能部門。針對某一個項目，公司各職能部門抽調人員組成項目部，采用矩陣式管理模式。集團總部的職能是集團整體戰略規劃，經營目標制定與監控，標準管理體系的建立、推廣、執行情況監控，統一對外形象宣傳，統一籌、融資，對外投資，集團內部資金調配，土地采購決策等等。
最后，萬科集團客戶數量多，以個人為主，每個客戶的成交額大，客戶關系管理重要。
萬科的管理層一致認為，隨著競爭程度的加劇，毛利率會隨著行業的成熟而趨于理性回歸，但是優秀企業的資本回報水平不會隨之下降。因此，在加強財務方面的管理方面，萬科也同樣采取了“產品復制”的方式。通過對內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態成本控制等方面的廣泛研究，最終形成一條行為標準并在整個集團內部進行推廣。以2005年采購成本為例，在整個集團異地同時開發40多個項目的情況下，對前5名供應商的全部采購金額僅占21.7％。而作為支撐整個萬科宏偉戰略的一部分，以金蝶EAS為核心平臺的“IT整合計劃”成為了有力的助推器。
企業概況
萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的房地產開發企業。2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產148.8億元。
萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為房地產行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。
萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅開發企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續四年入選“中國最受尊敬企業”，連續三年獲得“中國最佳企業公民”稱號。
萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司（代碼0002），2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市后持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業”；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。
萬科現有員工13000余人。自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的“中國卓越雇主”稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境“非常滿意”的比例在蓋洛普全球數據庫中位于第87百分位。
管控模式與IT戰略
以理念奠基、視道德倫理重于商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業！
組織架構
目前萬科集團由集團總部、深圳區域、上海區域、北京區域、成都公司、武漢公司等區域中心以及遍布全國的房地產公司、物業公司組成。
運營和管控模式分析
已成為中國房地產領域第一品牌的萬科一直以卓越的管理而著稱，在復雜多變的市場環境中，多年來萬科一直保持著可持續的贏利增長，但要實現2014年銷售收入1000億的宏偉目標，對萬科也是一個巨大的挑戰：要解決規?；?、專業化、跨區域、資本市場化等重大課題。在這些課題中，多項目的現金流管理、經營指標的預測與監控、客戶關系管理、項目成本及進度控制等方面的管理水平都需要提升。
進入二十一世紀以來，萬科確立了以珠江三角洲、長江三角洲、渤海灣區域三大城市經濟圈以及其他重點城市為中心的發展策略，經過跨區域的高速發展，目前業務已經擴張到了20多個大中城市。如此大的管理幅度，使得總公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色。 因此，企業也必然從母公司－項目公司/項目部的架構向總部－區域公司的集團模式轉型。在這個模式轉變的過程中，并不是什么都不管、什么都不做。萬科而是根據子公司的成熟程度在慢慢下放自己的權利，在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。萬科集團隨著規模的擴張，集團領導者管理半徑與管理縱深擴大，做出準確決策的難度大大增加。從集團到區域公司、到項目公司、到各部門的逐級監控管理問題，跨區域發展帶來的溝通問題，不同區域、不同市場環境的兼顧適應與風險控制問題，多項目運作帶來資金融通與運作風險問題，專業分工細化帶來的資源整合及協調問題，品牌理念與企業文化貫徹的問題，都是企業領導者面臨的挑戰。
面臨上述挑戰，萬科集團需要在戰略、流程、資源三個層面進行很好的配合。在戰略目標的指導下，建立合理高效的組織架構，完善整個集團的各項管理流程，創建并固化一套標準、科學的管理體系，充分利用土地、人才、資金等內外部資源。上述管理體系的建設，離不開信息系統，信息化建設是萬科實現企業戰略目標的重要支撐?？梢哉f，如果沒有一套完善的信息系統，萬科集團很難實現1000億的銷售目標。
信息系統對企業管理決策的重要支撐作用已經被萬科十多年的信息化建設歷史所印證。在新的管理形式下，集團領導者的管理半徑與管理縱深也隨之擴大，做出準確決策的難度也相應增加。高質量的整合內部資源、高效率的推動戰略執行、高可控的防范運營風險成為萬科最迫切的管理訴求。因此對企業整體運作流程進行系統化的管理與控制，特別是為企業最高領導者提供經營決策支持方面的信息，也成為新形勢下萬科對于信息系統的更高的訴求。
萬科集團的核心價值流包括如下要素：
1.在項目的生命周期中，根據從始至終所經歷的業務階段，可將其分為六個部分：土地獲取、項目前期規劃工作、設計、工程、銷售及售后服務。
2.與項目開發過程有緊密聯系又貫穿始終中的核心業務是：成本管理和客戶關系管理。
3.對業務流程進行管理和支持的有：檔案管理、人力資源、經營計劃、項目管理、采購管理、行政辦公、文檔資料管理等職能。
4.財務管理貫穿項目生命周期，包括核算、預算、資金、報告等職能。
既然萬科是通過上述核心價值流支撐其戰略的，那么圍繞該核心價值流的管理行為具備哪些特征呢？這些管理特征是制定萬科集團IT規劃時必須要考慮的重要因素。
首先，萬科集團是資金密集型運作的企業，資金的籌集、計劃、使用監控、內部調配的水平決定了萬科的發展速度。
其次，萬科具有項目型運作的特點。企業圍繞著一個個項目進行運作管理，這包括土地獲取、規劃設計、施工、銷售、物業管理等“供產銷一條龍”的流程。
再者，萬科集團組織架構按集團——區域公司——城市——項目等多級進行設置，各級管理職能、權限均不相同。萬科集團采用公司制的管理體系，以區域公司為運作主體，區域公司有齊全的職能部門。針對某一個項目，公司各職能部門抽調人員組成項目部，采用矩陣式管理模式。集團總部的職能是集團整體戰略規劃，經營目標制定與監控，標準管理體系的建立、推廣、執行情況監控，統一對外形象宣傳，統一籌、融資，對外投資，集團內部資金調配，土地采購決策等等。
最后，萬科集團客戶數量多，以個人為主，每個客戶的成交額大，客戶關系管理重要。
